

Что происходит?
Почему?
Как предупреждать формирование такого подхода?
Как настроить коллектив и какие ресурсы для этого нужны?
Если Вы согласны с этим утверждением, и вы сталкивались с такой ситуацией, вероятнее всего Ваши программы реализовывались по следующему сценарию:
Возможно ли переломить такой подход к изменениям? Да!
Первая точка синхронизации и настройки. Поговорите о целях и задачах в коллективе на разных уровнях.
Очень простой и недооцененный инструмент. В основе причин «почему в компаниях не говорят открыто» конечно же лежит сформированная культура поведения, но мы не будем затрагивать эту обширную тему. Я лишь дам несколько инструментов, как эту культуру можно начать менять.
Итак, поговорите о целях и задачах в коллективе на разных уровнях. Задайте вопрос: какие перед вами цели и задачи? Послушайте ответ руководителя/собственника компании, если вы лидер изменений или его подчиненный. Сравните с собственным ответом на этот вопрос. Задайте этот вопрос своим подчиненным, а также руководителям функциональных вертикалей. Очень вероятно, что вы увидите насколько могут отличаться цели и задачи, которые декларирует руководитель компании от целей и задач различных вертикалей и структур.
Вот у вас появляется потребность разобраться в этом вопросе коллективу, как команде в целом. Ну а если кто‑то не разделяет эту потребность, тут конечно вопрос к руководителю компании, насколько его такой элемент устраивает.
Каким образом руководителю компании донести смысл важности и приоритета поставленной цели и задачи после данного опроса?
1. Расскажите своему коллективу и команде, как вы хотите, чтобы о Вашей компании говорили во внешнем окружении
2. Расскажите своему коллективу и команде, как вы хотите, чтобы о Вас и компании говорили внутри коллективов
3. Расскажите своими словами куда вы идете, какая Ваша максимальная цель, которая объяснит потребность в промежуточных целях и задачах
Вторая точка синхронизации и настройки. Почему отношение и результаты в разных командах могут кардинально отличаться?
Как и в первой точке, мы не будем говорить о сложившейся культуре в компании, а сразу перейдем к инструменту, помогающему её менять.
Оцени своё состояние, а потом сделай тоже самое при оценке своего окружения:
Ответы на эти вопросы нужно будет разделить на 2 категории:
1.Те, что разряжают Вас и провоцируют на неуспех, сдерживают
2.Те, что заряжают брать новые горизонты
Третья точка синхронизации и настройки. Что надо сделать?
Вы, как команда, должны формализовать и обсудить следующее:
1. Причины возникновения потребностей: текущие обстоятельства и дискомфорты текущего состояния в организации, которые вы испытываете
2. Барьеры, которые вам нужно устранить, чтобы достичь целевого состояния: препятствия на пути изменений; узнать недостатки конкурентов/методик изменений; мешающий опыт изменений; страхи прошлого опыта
3. Желаемое целевое состояние: обстоятельства в которых вы хотите пребывать; приобретенный опыт
В результате работы по настройке, вы (команда компании) должны максимально совместить свои парадигмы в единое цветовое поле (по методологии «спиральной динамики»), настраиваясь на главного Заказчика
В заключении предоставлю Вам чек‑лист подготовки к программам изменений, который пригодится их лидерам. В нем нет правильных ответов, важна реакция и отношение команды на тот или иной вопрос, но вы до старта проекта поймете в каких условиях будете работать:
• Холдинга/компании
• Функциональной вертикали
• Предприятия/Общества
• Структурного подразделения
• Лидера проекта
• Методолога/координатора
Если:
· вам понравилась статья
· вас интересуют подробности методологии
· вы не знаете, как уйти от формализма
· вы не согласны с частью выводов
не стесняйтесь, прошу связаться со мной по email или оставить комментарий в моем телеграмм канале