Что происходит?

Почему?

Как предупреждать формирование такого подхода?

Как настроить коллектив и какие ресурсы для этого нужны?

Если Вы согласны с этим утверждением, и вы сталкивались с такой ситуацией, вероятнее всего Ваши программы реализовывались по следующему сценарию:

1. Руководитель компании не доволен операционным результатом или даёт поручение активизировать работу в конкретном направлении и проект/программа инициируется менеджментом
2. Инициатор изменений без уточнения поставленных задачи и их конечной начинает действовать из собственного понимания конечного результата опираясь на внутренние мотивы:

• Воспользуется возможностью закрепить своё положение новой задачей и её видимыми достижениями;
• Получить результат, но без долгих, системных изменений в компании (показать цифры). Системные изменения требуют вовлечения всех функциональных вертикалей, а это невозможно без создания конфликтов;
• Шанс заработать политические очки, поднять статус, изменить свою роль;
• При наличии ресурсов, возможность отвести удар от себя на исполнителя / консультанта

1. Выбирается консультант (узнаваемый бренд) или назначается ответственный исполнитель без качественной оценки его способностей и опыта по данному поручению
2. Вероятнее всего написание ТЗ выполнит консультант/исполнитель (без описания механизма «каким образом вы получите результат и закрепите его устойчивость?»)
3. Выделяется ресурс консультанту/исполнителю в помощь
4. Программа или проект обретает необходимые атрибуты проекта: создаётся совет по приёмке и оценке результатов; регулярно рассматриваются и выдаются критически важные замечания от экспертов для доработки; выдаются поручения, где искать необходимые для реализации программы эффекты
5. В конечном итоге результаты утверждаются, подводятся итоги для закрытия КПЭ. Или формируется оценка результатов, что консультант/исполнитель не обладает компетенциями для реализации проделанной работы и не учитывает специфику предприятия
6. На стадии реализации мероприятий, появляются непроработанные обстоятельства, препятствующие внедрению. Наступает разочарование в применимости принятых решений и от реализации отказываются
7. Руководитель компании получает объяснение об отсутствии изменений, вместо результата

Возможно ли переломить такой подход к изменениям? Да!

Первая точка синхронизации и настройки. Поговорите о целях и задачах в коллективе на разных уровнях.

Очень простой и недооцененный инструмент. В основе причин «почему в компаниях не говорят открыто» конечно же лежит сформированная культура поведения, но мы не будем затрагивать эту обширную тему. Я лишь дам несколько инструментов, как эту культуру можно начать менять.

Итак, поговорите о целях и задачах в коллективе на разных уровнях. Задайте вопрос: какие перед вами цели и задачи? Послушайте ответ руководителя/собственника компании, если вы лидер изменений или его подчиненный. Сравните с собственным ответом на этот вопрос. Задайте этот вопрос своим подчиненным, а также руководителям функциональных вертикалей. Очень вероятно, что вы увидите насколько могут отличаться цели и задачи, которые декларирует руководитель компании от целей и задач различных вертикалей и структур.

Вот у вас появляется потребность разобраться в этом вопросе коллективу, как команде в целом. Ну а если кто‑то не разделяет эту потребность, тут конечно вопрос к руководителю компании, насколько его такой элемент устраивает.

Каким образом руководителю компании донести смысл важности и приоритета поставленной цели и задачи после данного опроса?

1. Расскажите своему коллективу и команде, как вы хотите, чтобы о Вашей компании говорили во внешнем окружении

2. Расскажите своему коллективу и команде, как вы хотите, чтобы о Вас и компании говорили внутри коллективов

3. Расскажите своими словами куда вы идете, какая Ваша максимальная цель, которая объяснит потребность в промежуточных целях и задачах

Вторая точка синхронизации и настройки. Почему отношение и результаты в разных командах могут кардинально отличаться?

Как и в первой точке, мы не будем говорить о сложившейся культуре в компании, а сразу перейдем к инструменту, помогающему её менять.

Оцени своё состояние, а потом сделай тоже самое при оценке своего окружения:

1. Какими категориями о целях мыслишь ты и твоё окружение?
2. Как относитесь к ошибкам: уход в оборону или восприятие как полезного опыта?
3. Как воспринимаете успех: вызов, поддержка или сдерживание и критика?
4. Куда тянет Вас окружение: будь как мы или выделяйся?

Ответы на эти вопросы нужно будет разделить на 2 категории:

1.Те, что разряжают Вас и провоцируют на неуспех, сдерживают

2.Те, что заряжают брать новые горизонты

Третья точка синхронизации и настройки. Что надо сделать?

Вы, как команда, должны формализовать и обсудить следующее:

1. Причины возникновения потребностей: текущие обстоятельства и дискомфорты текущего состояния в организации, которые вы испытываете

2. Барьеры, которые вам нужно устранить, чтобы достичь целевого состояния: препятствия на пути изменений; узнать недостатки конкурентов/методик изменений; мешающий опыт изменений; страхи прошлого опыта

3. Желаемое целевое состояние: обстоятельства в которых вы хотите пребывать; приобретенный опыт

В результате работы по настройке, вы (команда компании) должны максимально совместить свои парадигмы в единое цветовое поле (по методологии «спиральной динамики»), настраиваясь на главного Заказчика

В заключении предоставлю Вам чек‑лист подготовки к программам изменений, который пригодится их лидерам. В нем нет правильных ответов, важна реакция и отношение команды на тот или иной вопрос, но вы до старта проекта поймете в каких условиях будете работать:

1. Зачем этот проект? Какую стратегическую цель он поможет достичь?
2. Какие барьеры и на каком уровне существуют?
3. Какая роль у руководителей на каждом уровне (договориться на старте и регулярно сравнивать с фактической):

• Холдинга/компании

• Функциональной вертикали

• Предприятия/Общества

• Структурного подразделения

• Лидера проекта

• Методолога/координатора

1. Какой результат нужен Заказчику? Какое место в приоритете целей и задач у данного проекта/программы у конкретного руководителя?
2. Как вы обеспечите результативность и действенность на этапе внедрения?
3. Кто инициирует подключение вышестоящего ресурса для настройки ролей и снятия барьеров? Какие признаки будут у успешной настройки?
4. В каких случаях подключение вышестоящего руководителя для настройки нужно инициировать?
5. Имеется ли готовность принимать административные/кадровые решения по результатам программы? По факту реализации такие решения принимаются?
6. Как обеспечить участие, а не контроль? Обеспечивается фактически?
7. Достигается цель по факту? Какой процент отказа от принятых ранее решений вас устроит? Как выстроена система контрмер?

Если:

· вам понравилась статья

· вас интересуют подробности методологии

· вы не знаете, как уйти от формализма

· вы не согласны с частью выводов

не стесняйтесь, прошу связаться со мной по email или оставить комментарий в моем телеграмм канале

i@vadim‑advisory.ru

https://t.me/x10VVROFF